| |
|
| |
| 关键绩效指标的选取 |
|
| 发布时间：2015-03-06 点击： 次 |
一、企业情况概述
某移动通信有限责任公司成立于1998年1月。主要负责所在地区移动电话的网络建设和服务运营。现己建成数百个基站，网络容量近百万，形成了一个先进的移动电话网络和完善的客户服务体系。
随着业务的进一步发展和管理理念的不断提升，某移动公司对公司内部人力资源管理工作的精细化和专业化水准要求越来越高。随着市场竞争的加剧，公司管理水平急需提升，改善现有的绩效管理水平。
二、企业目前绩效考核存在的问题及影响
公司原有的绩效考核以个人工作计划制定为主要考核方式，在实施中具体表现出诸多问题。
（1）原有考核体系只考个人，对部门整体工作业绩没有考核，所以员工都只愿守自己的一摊，不考虑或较少考虑部门整体的业绩水平。
（2）管理人员缺乏计划沟通和制定的技能。制定后的计划差异很大，有的事无巨细都罗列，有的又过于简单，不能清楚地表述具体工作任务。
（3）考核评价时管理人员不愿拉开差距，同部门的人员分数相差无几。
（4）业务部门人员怨言多，认为做多错多，做少扣分反而少，相对应的，奖金也就高，认为不公平。
这些问题常常导致公司考核流于形式，无法达成员工激励的基本目标，对公司整体绩效的支撑力度比较低。
三、优化企业绩效考核管理
（一）定量化绩效标准体系的建立
关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系:也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
（二）绩效管理是对企业目标的增值
绩效管理不仅是一种方法、一种工具、一种手段，更是一种观念、一种思想。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能够帮助经理掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司价值更大地体现。
（三） 绩效管理有助于企业内部沟通和协调
大量的实践证实，大部分企业的年终绩效考核是流于形式，对进步员工绩效毫无帮助。究其原因，主要是内部沟通不够。绩效治理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯串始终的持续不断的信息沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环。因此，推进绩效管理的同时，会同时改善企业内部的沟通模式，提高企业组织的整体活力。
（四）关键绩效指标（KPI）体系的建立
KPI的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
1. 确定业务重点——企业级KPI指标
明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。
2. 分解出部门级KPI
各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。
3. 分解出个人的KPI
各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
4. 设定评价标准
一般来说，KPI指标表明是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
|
| |
|
|
